أنموذج مقترح لتفعيل دور مدير المدرسة في تطوير الطاقة التنظيمية

الدكتور محمد الجرايدة

أستاذ مشارك في الإدارة التعليمية

لم يعد دور مدير المدرسة في الوقت الحالي مجرد إدارة روتينية تسير المدرسة وتحافظ على انضباط المعلمين وانتظام الطلبة وفقًا للتعليمات الواردة لها من المركز، بل أصبح دوره قائدًا تربويًا يعمل في مدرسة تمثل المستوى الإجرائي للعملية التعليمية التعلمية، وهو القادر على تحقيق أهدافها ورسم المسارات الواضحة؛ لتحقيق تلك الأهداف، وهذا يتطلب منه امتلاك مواصفات قيادية تواجه التحديات وتوجد بيئة تحفيزية للعمل بما يطور الطلقات التنظيمية لمدرسته.

تعد الطاقة التنظيمية من الموضوعات المهمة في المدارس؛ لما لها من دور في تحقيق أهدافها، وتقع عليه  مسؤولية التشجيع المستمر للمعلمين للبحث عن المداخل الابتكارية الجادة، واستكشاف الرؤى الملهمة لدعم التغيرات الابتكارية وصولاً إلى نماذج عقلية مشتركة، ولا شك أن المدرسة وحدة للتطوير من طريق تعظيم الطاقة التنظيمية،   ويعد مفهوم الطاقة التنظيمية من المفاهيم الإدارية الحديثة في المنظمات التعليمية المعاصرة، ومفتاحا مهماً من مفاتيح النجاح فيها في مؤسسات تربوية مهمة خاصة المدارس، خاصة في ظل تزايد الضغوط المتزايدة على المدرسة لتوفير تعليم متميز وتحسين الأداء المدرسي؛ على اعتبار المدرسة وحدة أساسية للتطوير التربوي، وهذا يتطلب منها أن تكون نموذجاً إداريا قيادياً؛ بحيث تمتلك الإدارة المدرسية رؤية استراتيجية تطويرية تجعل للعملية التعليمية التعلمية معنى وقيمة.

ومن أبرز معايير أنموذج  تفعيل دور مدير المدرسة في تطوير الطاقة التنظيمية،بُعد رأس المال البشري، ويتضمن المعايير الآتي: أن يعطى العاملون الفرصة الكافية من الاستقلالية في تنفيذ أعمالهم، والفرصة الكافية لتغيير طرق عملهم عندما يرون ذلك مناسباً، ويكون واثقاً في قدرات العاملين الشخصية، وينظم برامج توجيهية للملتحقين حديثا بالعمل لينسجموا مع رؤيتها  ورسالتها، ويتيح للعاملين الحرية في التعامل المشكلات التي تواجههم، ويضع نظام معلومات يجعل جميع العاملين على اطلاع ومواكبة لما يدور في عملهم، وينظم لقاءات بين العاملين يتبادلون منها خبراتهم التعليمية والمهنية، ويشجع العاملين على ممارسة أدوار قيادية، ويشجع العاملين على ممارسة أدوار ابتكارية.

بُعد رأس المال الشخصي، ويتضمن المعايير الآتية: أن يحرص على توسيع نطاق معرفته ومهاراته، ويشارك في إجراء البحوث العلمية، ويتفهم مشاعر وهواجس العاملين، ويجعل الوصول إليه والتعامل معه سهلا، ويعبر عن الاختلاف دون خلق صراع غير ضروري، ويحرص على تحليل الموقف ومتضمناته قبل اتخاذ القرار، ويجعل الاجتماعات ذات معنى وليس مجرد روتين، ويحرص على توسيع نطاق معرفته ومهارات.

بُعد رأس المال المادي، ويتضمن المعايير الآتية: أن يربط الإنفاق بالاحتياجات الفعلية للعاملين، ويوجه ويضع إرشادات استعمال التكنولوجيا في الأنشطة والفعاليات، ويراعي الحاجات الإنسانية للعاملين وفقاً لنظام الحوافز، ويوفر نظم الاتصال الحديثة والمتطورة، ويفوض العاملين اتخاذ القرارات التي تتناسب مع الإمكانات المادية.

بُعد رأس المال التنظيمي، ويتضمن المعايير الآتية: أن يبلور بشكل تعاوني مشترك رؤية المدرسة ورسالتها وأهدافها، يعطي أولوية للقضايا ذات الصلة برؤية المدرسة، ويعمل على ردم الفجوة بين الواقع والمأمول في ضوء الرؤية، ويبقي على الرؤية حية من طريق مراجعة خطوات تحقيقها بشكل مستمر، ويشارك زملاءه في أهداف واضحة يمكن قياسها، ويضع توقعات أداء عالية للذات والآخرين، ويشارك العاملين في وضع نظام للمحاسبة والمساءلة، ويضع مسار عمل إرشادي للعاملين في المدرسة، ويبلور بشكل تعاوني مشترك رؤية المدرسة  ورسالتها وأهدافها.

بُعد رأس المال الاجتماعي، ويتضمن المعايير الآتية:أن يحافظ على أخلاقيات مهنة التعليم، ويعطي فرصة للعاملين لتبادل الخبرات المهنية، ويتعامل بشفافية مع جميع العاملين، ويؤمن بأخلاقيات النقد البناء الذي يسهم في إصلاح المؤسسة، ويعد التناقضات والاختلافات بين العاملين تحديا يجب حله لا قمعهم، ويراعي أخلاقيات الرعاية التي ترتكز على العلاقات الإنسانية.

بُعد رأس المال الثقافي، ويتضمن المعايير الآتية: أن يقيم علاقات مع  أسر الطلبة والجماعات المختلفة ذات الصلة بالمؤسسة  للتعرف إلى الخلفيات التي يأتون منها، ويوازن بين خلفيات الطلبة الثقافية وأعراف المؤسسة، ويعمل على زيادة العاملين بثقافة الطلبة وخلفياتهم، ويفوض الصلاحيات للعاملين التي تتناسب أعمالهم، ويجرم التحرش والاستقواء أيا كان مصدره، ويحرص على تنوع خلفيات العاملين، ويستعمل لغة راقية في التواصل والحديث مع العاملين، ويعمل على زيادة الوعي بالعدالة الاجتماعية والإنصاف.

وأخيرا يمكن أن تقوم مؤسسات التعليم العام في الدول العربية بتطبيق هذا الأنموذج والإفادة منه في التعرف على مواطن القوة والضعف في دور مدير المدرسة في تطوير الطاقة التنظيمية بشكل يسهم في تجويد أدائها؛ نظراً لحاجة هذه المؤسسات لأدوات تفيدها لمعرفة ورصد نقاط القوة والكشف عن جوانب القصور في أدائها بشفافية التي يمكن أن تمثل عقبة في نجاحها وزيادة كفاءتها. 

المراجع:

يوسف، رمزي خليل وعارف، توفيق محمد (2018). دور مديري المدارس الخاصة الأردنية في تطوير الطاقة التنظيمية المدرسية من منظور المديرين والمعلمين في تلك المدارس.  مجلة الجامعة الإسلامية للدراسات التربوية والنفسية- الجامعة الإسلامية في غزة، 26(6)، 698-720.